Цели проекта

• Обеспечение автоматизированной постановки и исполнения задач с указанием контрольных сроков, а также осуществление оперативного контроля над исполнительской дисциплиной.

• Регламентация и унификация процессов обработки организационно-распорядительной и договорной документации с целью снижения длительности согласования документов.

• Организация единого места хранения документации: в первую очередь входящей и исходящей корреспонденции, включая обращения граждан, организационно-распорядительной и договорной документации, что позволило бы исключить риск потери документов, а также обеспечить оперативный доступ всех заинтересованных лиц к актуальным версиям документов.

Ситуация до внедрения

Группа компаний "Монолит" является крупным инвестиционно-строительным холдингом, в структуру которого входит комплекс предприятий, обеспечивающих полный цикл услуг по проектированию, производству, продажам и маркетингу, управлению жилой и коммерческой недвижимостью и транспорту.

В активе холдинга 13 лет опыта в реализации масштабных проектов по строительству жилой недвижимости, объектов рекреационного, коммерческого и социального назначения в Республике Крым.

• Учет и контроль оперативных задач. Задачи (в том числе и на основании протоколов мероприятий) ставились и обрабатывались преимущественно через почту. При этом отсутствовал регламент обработки задач, включая контроль сроков исполнения. Для исполнителей был не очевиден реестр задач, их приоритетность и сроки исполнения. Руководство также не имело инструмента по учету и анализу исполнительской дисциплины. В результате многие задачи обрабатывались с просрочкой.

• Учет корреспонденции. Отсутствовал унифицированный регламент маршрутизации входящей корреспонденции. В результате важные письма терялись или направлялись неправильным адресатам. Часто входящая корреспонденция сразу поступала непосредственно сотрудникам на исполнение, минуя процесс регистрации. Не было единых правил учета корреспонденции, в каждом подразделении велись свои журналы учета со своей нумерацией.

• Учет обращений граждан. Не было единой базы для учета обращений граждан. Не велся контроль над исполнением сроков обращений граждан. Нельзя было понять на каком этапе находится исполнение обращения граждан, что приводило к повторным обращениям и судебным разбирательствам.

• Учет внутренних документов. Учет документов велся разрозненно: в файловых хранилищах, на корпоративном портале, в компьютерах сотрудников. Каждый отдел хранил в своем файловом хранилище копии «своих» документов. В результате было много дублей документов, хранились не актуальные версии, имелись проблемы с оперативным доступом к нужным документам.

• Учет договорной документации. Процесс согласования договорной документации осуществлялся в бумажном виде. Инициатору договора было необходимо вручную передавать проект документа от одного согласующего к другому. Несмотря на установленный маршрут согласования, договоры часто согласовывались не с теми сотрудниками. Также имели место быть потери документов. Все это существенно увеличивало срок согласования договорной документации, который в общем случае занимал более двух недель, что сказывалось на планах выполнения строительных работ.

• Учет по проектам. Учет документации по проектам, под которыми на предприятии подразумевались объекты строительства, земельные участки, судебные дела, велся разрознено. Нельзя было в одном месте увидеть всю имеющуюся документацию по проекту (корреспонденцию, договоры, внутренние документы) и проверить ее комплектность. Сотрудникам, работающим над проектом, часто приходилось тратить много времени на поиск нужной информации, запрашивать документацию у других сотрудников.

• Центр компетенций. Отсутствовал Центр компетенций по документообороту, который бы осуществлял контроль сроков исполнения документов и задач, а также занимался бы разработкой унифицированных форм документов и формализацией делопроизводственных процессов. В результате в каждом подразделении сложились свои правила учета и ведения документации, что мешало эффективному взаимодействию.

Уникальность и инновационность проекта

• фиксированного бюджета;
• ограниченных ресурсов как заказчика, так и исполнителя;
• конкретных сроков достижения результата.

• Стадия "Техническое задание" (март 2019) – формирование и согласований требований к функционированию системы.
• Стадия "Предпусковые работы" (май – июль 2019) – выполнение работ, необходимых для ввода системы в опытно-промышленную эксплуатацию.
• Стадия "Опытно-промышленная эксплуатация" (июль – август 2019) – внедрение системы, достижение целей проекта.

Успешной реализации проекта способствовало выполнение следующих консалтинговых и внедренческих работ:

• Обследование бизнес-процессов для определения ключевых потребностей. На стадии "Техническое задани" была проведена диагностика бизнес-процессов предприятия и предложена модель оптимизации системы документооборота с помощью функциональных возможностей программного продукта "1С:Документооборот 8 КОРП". Результаты обследования были документально зафиксированы и согласованы. Это позволило определить "проблемные" места в документообороте предприятия и в дальнейшем в процессе внедрения сконцентрироваться на их решении.

• Управление проектом внедрения с помощью самой программы. Планирование этапов работ, составление детального календарного плана-графика работ, учет и контроль исполнения проектных задач на всем протяжении проекта внедрения велся непосредственно в программе "1С:Документооборот 8 КОРП" в подсистеме "Проекты", что позволило эффективно управлять процессом внедрения. Также вся проектная документация хранилась и обрабатывалась в программе.

• Выполнение предпусковых работ по "очередям". Стадия "Предпусковые работы" была разбита на четыре "очереди", которые представляли собой цикл предпусковых работ (настройка системы, подготовка обучающих материалов, обучение) в рамках группы учетных блоков. Выполнение работ по "очередям" осуществилась последовательно (сначала первая "очередь", потом вторая и т.д.). Такой подход позволил добиться следующих результатов:

• Создание Центра компетенций по документообороту. Произведен реинжиниринг бизнес-процессов в рамках делопроизводственного учета. На предприятии с целью поддержки и обеспечения развития системы электронного документооборота было создано новое структурное подразделение – Отдел делопроизводства, выполняющий функции централизованного учета и регистрации документов, а также методической поддержки пользователей системы.

• Использование программы для контроля процесса обучения. В рамках внедряемых учетных блоков разработаны инструкции по работе в программе, а также проведен комплекс мероприятий по групповому и индивидуальному обучению пользователей. При этом для организации процесса обучения активно использовался функционал "1С:Документооборот 8 КОРП" по учету задач и учету мероприятий. Из-за сжатых сроков и ограниченных ресурсов не было возможности провести очное обучение всех пользователей. Сотрудникам прямо в программе ставились задачи по ознакомлению с обучающими материалами, а также по исполнению тестовых заданий, что позволяло отслеживать исполнительскую дисциплину, выявлять «проблемных» пользователей и на основе этих данных доводить информацию до руководства компании для принятия дисциплинарных мер.

Публикации о проекте

• Строительный холдинг "Монолит" повышает исполнительскую дисциплину с помощью "1С:Документооборот 8 КОРП"

• Повышение исполнительской дисциплины с помощью "1С:Документооборот 8 КОРП" в группе компаний "Монолит"

Результаты проекта

• Организовано единое хранилище документации: входящей и исходящей корреспонденции, договорной, организационно-распорядительной и нормативно-методической документации, позволившее исключить потери и обеспечить сотрудникам мгновенный доступ к документам.

• Повысилась исполнительская дисциплина за счет формализации и контроля задач (в том числе и на основании протоколов мероприятий). Благодаря программе руководство предприятия получило инструмент, с помощью которого могло систематически и постоянно осуществлять контроль за оперативной деятельностью, а также анализировать исполнительскую дисциплину сотрудников. В свою очередь, исполнители задач теперь могут лучше и быстрее выполнять свои должностные обязанности, имея перед глазами список задач с конкретными сроками исполнения и формализованным описанием. Соблюдение сроков исполнения задач также было завязано на систему мотивации сотрудников.

• Ускорился процесс согласования договоров с двух недель до трех дней. Возможность электронного согласования позволила полностью решить проблему долгой обработки договорной документации. Теперь инициатору договора нет необходимости физически передавать проект договора от одного согласующего лица к другому. Также инициатор может оперативно отслеживать состояние документа, а при возникновении замечаний у согласующих лиц, быстро внести изменения в документ.

1С:Документооборот КОРП :
• Учет и контроль задач
• Учет входящей и исходящей корреспонденции
• Учет обращений граждан
• Учет организационно-распорядительной документации
• Учет нормативно-справочной документации
• Учет договорной документации
• Учет мероприятий
• Учет проектов

Архитектура решения и масштаб проекта