Цели проекта

Цель проекта, инициированного руководством ПАО "Абрау-Дюрсо" — обеспечить реализацию казначейской функции в единой информационной системе.

В ходе реализации проекта предусматривалось решение следующих задач:

1. Управление ВГО и внешним привлечением в режиме онлайн на уровне УК.
2. Трансформация платежного процесса. Расширение круга участников. Сохранение за финансовыми службами ДЗО только контрольных функций с одновременной передачей функций инициации платежей самим инициаторам.
3. Обеспечение превентивного бюджетного контроля всех платежей.
4. Реализация контроля НСИ на уровне УК.
5. Ускорение согласования реестров.
6. Реализация отчетности по ДДС группы в онлайн-режиме.
7. Реализация функции планирования поступлений.
8. Приведение данных кредитного портфеля к табличному виду для экспорта в BI-систему.

Ситуация до внедрения

Предпосылки автоматизации казначейской функции — стандартные для Холдинга. В связи с ростом количества процедур согласования, использования нескольких каналов коммуникации (почта, телефон, различные мессенджеры), использование в качестве носителя информации — MS Excel и бумаги, делает невозможным превентивный контроль. Повышать эффективность управление компанией без единой информационной системы уровня Холдинга — крайне затруднительно.

Автоматизация именно казначейства представлялось наиболее логичным шагом на пути повышения эффективности управления Группой компаний, так как она должна обеспечить ускорение работы, снизить риски нецелевого расходования, повысить уровень контроля и качество управленческой информации. Что в конечном итоге даст возможность развития ИТ-ландшафта в сторону бюджетирования, СЭД, МСФО.

В качестве отправной точки было принято решение подготовить регламент Казначейства "As to be". То есть — создать регламент, по которому будет работать единое автоматизированное казначейство. Параллельно с разработкой регламента провести моделирование "As to be" в самой системе, чтобы ключевые пользователи имели представление о том, с чем предстоит работать.

Уникальность и инновационность проекта

1. Business value. Несмотря на то, что был использован базовый продукт разработчика ("1С:Управление холдингом"), в результате внедрения Заказчик получил индивидуальный продукт, который с одной стороны, обладает низкой стоимостью владения, а с другой — является полностью адаптированным решением под задачи именно этого Холдинга.
2. Сложность. В контур проекта входят 11 различных ученых систем на различных платформах 1С, обеспечена двусторонняя интеграция с Централизованной системой в части НСИ и движения денежных средств. Обеспечена стабильность и бесперебойность работы всех систем.
3. Сроки. Внедрение функционала такого уровня сложности за 5 месяцев — если не уникальная, то крайне редкая ситуация на Российском рынке автоматизации.
4. Юзабилити системы. Бизнес-процессы и интерфейс системы адаптированы для работы непрофессиональных пользователей. Даже генеральные директора ДЗО и УК вовлечены в процесс согласования в системе.
5. Методы управления проектом. Управление проектом с применением гибких методик. Одновременно с этим — жесткая фиксация сроков и ответственность за заявленный результат. Проект завершился в срок. Ориентация при управлении проектов на создание business value.

Публикации о проекте

• Описание проекта в справочнике "Внедренные решения" на сайте "1С"

Результаты проекта

Эффекты от внедрения централизованного казначейства

1. Получено управление ВГО и внешним привлечением в режиме онлайн на уровне УК. В то время. как раньше заявки отправлялись по электронной почте и их исполнение затягивалось.
2. Трансформирован подход к платежному процессу, расширен круг участников. Раньше технически оплату заявляли, контролировали и исполняли сотрудники финансовых служб на основании документов, полученных от ЦФО. Сейчас инициаторы подразделений ЦФО самостоятельно вводят заявки на оплату. Таким образом снизили нагрузку на финансовые службы ДЗО, оставили только контрольные функции.
3. Взяты на уровень УК новые функции: бюджетный контроль всех платежей . Раньше контролировали только крупные и инвестиционные платежи.
4. Взяли на уровне УК новые функции: контроль документов оснований всех платежей . Раньше контролировали только крупные и инвестиционные платежи.
5. Реализован на уровне УК контроль НСИ. Раньше единых справочников не было.
6. Увеличилась дисциплина сотрудников финансовых служб ДЗО в части исполнения регламентов. Исполнение реестров затягивалось, отчеты не присылались, сотрудники казначейства "тушили пожары". Сейчас работа по регламентным срокам в штатном режиме.
7. Ускорилось согласование реестров. Раньше для согласования реестра на каждом этапе требовалось участие сотрудника финансовых служб и казначейства, чтобы на бумаге получить согласование. Сейчас удобно и дистанционно согласовываем реестры.
8. После внедрения Директ банка, при авторизации платежей отпала необходимость проверки платежек в банк клиенте. Ускорился процесс авторизации.
9. Получили онлайн отчетность ДДС по группе. Раньше собирали из Excel . Требовалось время на обработку и проверку достоверности данных.

По результату проекта была проведена ретроспектива проекта, в которой участвовала вся команда проекта со стороны Заказчика, а также ключевые члены команды Исполнителя. Ретроспектива проекта позволила проанализировать ход всего проекта, выявить как положительные моменты, так и ряд гипотез, которые не сработали и были выработаны новые, которые будут проверяться на новых проектах.

На момент окончания все цели проекта достигнуты. Заказчик удовлетворен результатом. Развитие системы продолжается в соответствии с планами бизнеса.

1С:Управление холдингом :
• Управление договорами и централизованное казначейство
• Бюджетирование
• Финансовое планирование
• Консолидация отчетности и бизнес-анализ
• Инвестиционные проекты
• Интеграция и управление мастер-данными
• Централизованное управление закупками и активами
• Анализ данных и прогнозирование

Архитектура решения и масштаб проекта

ПАО АБРАУ-ДЮРСО группа компаний, реализующая свою деятельность в сегменте производства, реализации игристых и тихих вин под собственными торговыми марками Абрау-Дюрсо, ABRAU, VICTOR DRAVIGNY, ABRAU LIGHT, Винодельня Ведерниковъ, Винный квартал. В состав группы входит 20 дочерних компаний, осуществляющих деятельность по выращиванию винограда, производству вин, розничной и оптовой торговле продуктами группы, а также вспомогательную деятельность.

Общество зарегистрировано в 2001 году. Штаб-квартира расположена в городе Москва.

Активы компании по производству игристых вин расположены в Краснодарском крае, тихих вин – в Ростовской области. Фирменные магазины присутствуют в Москве, Краснодаре, Анапе, Екатеринбурге, Н-Новгороде, Самаре, Воронеже, Тюмени.

По результатам подготовительных работ (апрель, 2018) ключевые пользователи признали возможным пойти путем автоматизации казначейства на базе выбранного продукта ("1С:Управление холдингом"). Так как было проведено полноценное моделирование, исполнитель получил информацию о ключевых требованиях к системе, а также о функциональном дефиците системы. Степень неопределенности была снижена до уровня, позволяющего проводить планирование и заявлять сроки внедрения.

После того, как было принято решение о готовности системы к пилоту по НСИ (май, 2018), была выбрана ВУС (Внешняя учетная система), в которой было заблокировано создание новых контрагентов, договоров, банковских счетов. Из нее была импортирована НСИ. Проведен обучающий вебинар и подготовлены инструкции. Теперь создание НСИ для пользователей данной ВУС можно было осуществить только через новую Систему.

В пилот по заявочной кампании (июнь, 2018) было включено несколько подразделений, ведущих работу в той же ВУС, для которой начался пилот по НСИ. Для этих подразделений был принят указ о том, что согласование заявок на оплату происходит в новой системе.

По результату пилота была получена обратная связь, которая предполагала обогащение системы новым функционалом. На это потребовалось еще около 3 недель. В результате весь организационный периметр был подключен к единой Системе в конце июля 2018 года.

В ходе тиражирования системы на ДЗО, проводились учебные вебинары. Был организован хелпдеск и первая линия поддержки.

После того, как была решена задача, затрагивающая основную часть пользователей — автоматизация заявочной кампании (июль, 2018), были взяты в работу задачи по автоматизации финансовых инструментов и управления платежами в едином рабочем месте казначея.

Эти блоки имеют более сложное устройство, но за счет того, что функционал хорошо проработан в базовом продукте, а также за счет малого числа пользователей (только единое казначейство) — внедрение блока было произведено в течение месяца.

К тому же времени (конец августа) был включен превентивный контроль лимитов по всем ЦФО компании. Функционал был реализован ранее, но потребовалось время для приведения лимитов ДДС к требуемому виду.

Таймлайн проекта

Использованное дополнительное ПО, компьютерная техника и оборудование

ИТ-ландшафт представлял собой единое информационное пространство, объединенное общей виртуальной сетью VPN, функционирующее в закрытом контуре.

11 Внешних (по отношению к внедряемому продукту) учетных систем для ДЗО. Все 11 систем работают на платформе 1С. На момент начала работ версия платформы для Внешних учетных систем варьировалась от 8.2 до 8.3, режим работы — от обычного приложения до тонкого клиента. На момент завершения проекта все системы работают на платформе "1С:Предприятие 8.3.12" или выше.

В качестве основы для внедрения был выбран продукт "1С:Управление холдингом", который позиционируется как система класса CPM+ для холдингов. Критерии выбора на этом проекте были следующими:

• Функционал системы. Развитый блок казначейства, интеграции, управления НСИ.
• Возможность развития системы (модули Бюджетирование, МСФО)
• Опыт команды внедрения, который являлся неотделимым фактором при выборе продукта.

Конкурирующее решение БИТ.ФИНАНС не было выбрано по совокупности факторов.

Стек технологий проекта:

• "1С:Предприятие", платформа 8.3.12, в режиме Конфигуратор — разработка;
• "1С:Предприятие", платформа 8.3.12, в режиме Тонкий клиент — настройка и эксплуатация Системы;
• Хранилище конфигурации 1С — ведение совместной разработки;
• Project Navigator — система управления требования на базе "1С:СППР. Управление требованиями, задачами, трудозатратами";
• Service-desk на базе облачного решения IntraService. Заменен в конце проекта на service-desk на базе Project navigator;
• Telegram для коммуникации команды проекта;
• QlickMeeting — проведение вебинаров, обучение;
• Google docs — коллективная работа с документами, хранение общей информации;
• Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Project, Visio) - документация проекта, презентации, статус-отчеты, конфиденциальная информация;
• RDP — доступ к удаленным рабочим станциям;
• IIS — веб-сервер;
• Microsoft Server — операционная система;
• Microsoft SQL Server — СУБД;
• MindMeister — брейнштормы, анализ информации, проектирование;
• BI для анализа данных по кредитному портфелю;
• Email — официальная коммуникация на проекте.