Цели проекта

Цели

1. Создание единого, достоверного и содержательного информационного пространства с решениями на платформе "1С" в качестве ядра, вокруг которого должен быть выстроен новый IT-ландшафт. Важными условиями достижения цели были названы простота IT-ландшафта, надежность образующих его информационных систем, а в перспективе — снижение стоимости владения этими системами.

2. Комплексная интегрированная система должна обеспечить автоматизацию следующих функций: регламентированный учет, управление кадрами, управление платежами, получение информации для формирования отчетности по МСФО, бюджетирование, управление НСИ, управление автотранспортом, общественное питание.

3. Отказ от "лоскутной" автоматизации и в перспективе наложение нового IT-решения на всю бизнес-структуру компании.

Задачи

Проект начался в июле 2017 года, новую единую учетную систему в части ведения регламентированного учета и отчётности, казначейства, и зарплаты и кадров необходимо запустить в январе 2018. За первые 6 месяцев предстояло осуществить:

• проведение диагностики существующих бизнес-процессов;
• разработку методологических принципов и подходов, модели учетных процессов;
• разработку дизайн-проекта новой системы;
• формализацию требований и проектирование функциональных подсистем;
• доработку и внедрение функционала "1С:Управление холдингом";
• доработку и внедрение функционала "1С:Зарплата и учет персонала. КОРП";
• проведение подготовительных работ к запуску системы, включая перенос начальных данных, настройку системы, настройку разграничения прав и доступа, интеграцию со смежными системами, обучение пользователей;
• развертывание сервиса поддержки пользователей.

Ситуация до внедрения

Уникальность и инновационность проекта

1. Чтобы добиться практического результата в сжатые сроки, были применены технологии гибкого управления проектами. В их основе лежат следующие принципы:
   • сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
   • готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану;
   • работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
2. Формирование методологических требований к системе, проектирование и разработка решения велись практически параллельно. Функционал системы разрабатывался итеративно, в порядке установленных приоритетов: в первую очередь разрабатывалось то, что должно использоваться в момент запуска системы, во вторую очередь — функционал, используемый при закрытии периода, в третью очередь — функционал по формированию отчетности. До минимума были сокращены процедуры предварительного согласования проектных документов. Использовались инструменты вовлечения компании-заказчика в процесс выработки решений и их тестирования.
3. При разработке применены инженерные практики Continuous integration, Code Review, которые позволили повысить скорость взаимодействия команды разработки, состоявшей из более чем 20 программистов. Используя элементы экстремального программирования, специалисты "Деснол Софт" работали очень динамично, делая по 3-4 релиза в день. В момент запуска системы используемые практики позволили максимально быстро исправлять выявленные ошибки или недостатки функционала. Все принятые решения тщательно документировались, в ходе проекта в документацию вносились необходимые изменения. Это позволило к заверению проекта иметь актуальную исчерпывающую документацию по внедренной системе начиная от проектных и технических решений до методической документации и пользовательских инструкций.
4. Сознательный отказ от параллельного ведения учета в "исторической" системе. Это потребовало выстраивания точной и быстрой работы с командой внедрения (методологами и программистами), но помогло преодолеть боязнь изменений и снизить нагрузку на персонал. Такой подход, а также гибкое управление IT-проектами не применялось в "РуссНефти" раньше, компания пошла на определенный риск, и он себя оправдал. По итогам закрытия первого квартала 2018 года заказчик выразил уверенность, что выбранный вариант решения и методика ведения проекта результативны и реализация движется в нужном направлении.
5. Последовательному внедрению отвечал и подход к обучению 470 пользователей системы: сотрудников бухгалтерии и казначейства, руководителей ЦФО, сотрудников департамента экономики и бюджетирования, сотрудников налогового департамента и коммерческого отдела — они осваивали систему на рабочем месте, решая реальные задачи, и пользуясь специально выделенным телефоном поддержки и сервисом обработки обращений. Для ключевых пользователей команда внедрения проводила демонстрацию функционала и направляла им оповещения о дополнениях в системе по мере ее пополнения.Освоение системы шло эффективно, поскольку каждый пользователь получал практическое обучение на своем участке и мог задать вопросы разработчику напрямую. Это было удобно и для сотрудников филиала в Ханты-Мансийске, которые освоили систему одновременно с персоналом головной компании в Москве. Помимо этого, эксплуатация системы в описанном выше режиме позволила оперативно выявлять недостатки функционала.
6. Спустя 6 месяцев после начала проекта единая учетная система введена в опытную эксплуатацию. С этого момента работа в ранее использовавшейся системе "1С:Управление корпоративными финансами" прекращена.

Публикации о проекте

• Внедрение "1С:Управление холдингом" в ПАО НК "РуссНефть"
• Внедрение "1С: Предприятие 8. Управление автотранспортом. ПРОФ" в ПАО НК "РуссНефть"
• Внедрение "1С:Зарплата и управление персоналом КОРП" в ПАО НК "РуссНефть"

Результаты проекта

Качественные результаты:

1. Создано единое информационное пространство для новой бизнес-модели компании: учетная система обеспечивает ведение учетных процессов, ведение кадрового учета, расчета заработной платы в разрезе сложной территориально-распределенной структуры юридического лица.
2. Система обеспечивает формирование регламентной отчетности, получение данных и подготовку учетной информации для различных целей, в том числе для корпоративного налогообложения (КИК).
3. Система является источником данных для подготовки консолидированной отчетности по МСФО.
4. Система позволяет оперативно получать фактические данные для планирования и бюджетирования.
5. Автоматизированы функции планирования и исполнения платежей, в том числе с использованием механизмов лимитирования, реализованы процедуры согласования и контроля платежей в головной компании и филиале.
6. С нуля создан платежный календарь как инструмент моделирования и прогнозирования денежных потоков, поскольку типовое решение не обеспечивало всех необходимых процессов управления денежными средствами компании-заказчика.
7. Автоматизированы функции управления продажами, МТО в части складского учета, управление автотранспортом.
8. Обеспечена интеграция с системами документооборота и электронного архива.
9. Функционирует система управления нормативно-справочной информацией (НСИ).
10. Система готова к тиражированию силами штатных IT-специалистов компании-заказчика.

1С:Управление холдингом :
• Управление договорами и централизованное казначейство
• Бухгалтерский и налоговый учет отдельных компаний
• Централизованное управление закупками и активами
• Интеграция и управление мастер-данными
• Общепит
• Управление доступом
• МТО / Склады
• Учет поставок нефти и газа

1С:Зарплата и управление персоналом КОРП

1С:Предприятие 8. Управление Автотранспортом. ПРОФ

Архитектура решения и масштаб проекта

Осуществлен переход с решения "1С:Управление корпоративными финансами" на решение "1С:Управление холдингом". В качестве базовых программных продуктов выбраны "1С:Управление холдингом", "1С:Зарплата и управление персоналом" и "1С:Предприятие 8. Управление Автотранспортом. ПРОФ".

Настроена интеграция с системами электронного документооборота и электронного архива, бюджетирования и МСФО, системами коммерческого учета для выгрузки данных на Санкт-Петербургскую международную товарно-сырьевую биржу.

Автоматизировано 470 рабочих мест в головной компании ПАО НК "РуссНефть" (Москва) и филиале компании в Ханты-Мансийске.