Цели проекта

Создать in-house систему автоматизации бизнеса, которая отражает реальные процессы: от продаж и учета запчастей до сервисного обслуживания и интеграции с другими решениями 1С.

Задачи проекта

1. Провести анализ и задокументировать бизнес-процессы компании, создав подробные карты.
2. Смоделировать работу в новой системе с выявлением отличий между платформами и подготовкой пользователей к изменениям.
3. Обучить сотрудников работе в новой системе: провести сессии по функциональным блокам, подготовить видеозаписи и текстовые инструкции на корпоративном языке, а не технической документации.
4. Подготовить комплект документации для быстрого ввода новых сотрудников в рабочие процессы.
5. Разработать и протестировать необходимые доработки на основе составленных и согласованных функциональных требований (ФДР), с подтверждением результатов пользователями.
6. Настроить интеграции с внешними каталогами запчастей и смежными решениями 1С ("1С:Управление холдингом", "1С:Зарплата и управление персоналом", "1С:Документооборот" и др.) для сохранения преемственности данных.
7. Запустить систему без параллельного учета в старой программе.

Ситуация до внедрения

ООО "Скан-Юго-Восток" - крупная компания с многолетней историей в сфере продаж и обслуживания коммерческой техники столкнулась с необходимостью обновления информационной системы. Ранее использовалась система SDMS (модифицированная версия "Альфа-Авто", ред. 5), которая находилась на поддержке сторонней организации и не позволяла заказчику самостоятельно вносить доработки. При этом клиент оплачивал ее в зависимости от количества работающих постов. Так как платформа зависела от внешнего поставщика, это создавало риски для бизнеса из-за отсутствия гарантий долгосрочной поддержки.

Заказчик принял решение перейти на "Альфа-Авто:Автосалон+Автосервис+Автозапчасти КОРП", ред. 6 (далее "Альфа-Авто") — платформу, которую можно развивать и поддерживать собственными силами. "Ателье информационных систем" выступило партнером по внедрению.

Дополнительный фактор риска возник после ухода бренда Scania с российского рынка. Бизнес-процессы компании изменились: вместо работы с одним брендом началось обслуживание китайской техники, появились новые схемы взаимодействия с поставщиками. Старая система, выстроенная под логику работы с одним производителем, не позволяла гибко адаптироваться под новые условия без глубокой переработки.

При этом не было документации: ни бизнес-процессы, ни логика работы системы не были зафиксированы в понятном виде.

Это всё создавало трудности для работы компании-заказчика и адаптации новых сотрудников, поэтому нужен был переход от закрытой "коробки" к открытой платформе, которую команда могла бы развивать без внешних ограничений.

Уникальность и инновационность проекта

В ходе проекта исполнитель частично взял на себя функции менеджера проекта со стороны заказчика: проводил внутренние согласования напрямую с руководством, подсказывал, где можно упростить процессы, а где требуется дополнительное внимание. Это ускорило принятие решений.

Публикации о проекте

• Описание проекта в справочнике "Внедренные решения" на сайте "1С"

Результаты проекта

Проект был завершен за 8 месяцев при плановых 7 — временное отклонение в 12%, но с полным соблюдением бюджета.

Проект имел четкий экономический эффект: если раньше на ежемесячные платежи за поддержку закрытой системы SDMS уходило ≈300–400 тысяч рублей, то сейчас такие затраты больше не нужны. Сейчас один внутренний специалист обслуживает четыре системы: "Альфа-Авто", "1С:Документооборот", 1С:ЗУП и "1С:Управление холдингом" — это стало возможным благодаря подробной документации и больше не требует значительных ресурсов.

Цель и все ключевые задачи проекты были выполнены — компания получила не просто новую систему, а подробную базу знаний: карты процессов, инструкции, записи обучений, которые могут использоваться и в дальнейшем.

Даже при смене ряда ключевых руководителей в ходе проекта переход прошел безболезненно: логика процессов была зафиксирована на бумаге, а не только в головах сотрудников. Это нивелировало риски, связанные с человеческим фактором.

Проект заложил основу для собственного центра компетенций по автоматизации. Сейчас компания находится на штатной поддержке и планирут дальнейшие доработки по мере развития бизнеса.

Альфа-Авто:Автосалон+Автосервис+Автозапчасти КОРП

Архитектура решения и масштаб проекта

Этап 1. Анализ и описание бизнес-процессов

Проект стартовал без готовой документации. К тому же для команды исполнителя это был первый опыт работы с "Альфа-Авто" и с бизнесом автодилера, поэтому была выбрана методология, которая работает независимо от предметной области: Технология быстрого результата (ТБР) от "1С". Суть подхода — в сборе знаний напрямую от людей, которые ежедневно выполняют процессы.

Для этого была проведена серию интервью с ключевыми пользователями по всем направлениям бизнеса:

• продажи автомобилей и спецтехники,
• работа с каталогами запчастей,
• складская логистика,
• сервисное обслуживание и ремонт,
• взаимодействие с поставщиками,
• интеграции с внешними системами,
• расчет зарплаты.

Каждое интервью фиксировалось в протоколе.

На основе интервью исполнитель построил две версии схем для каждого процесса: текущая логика работы в исторической системе и модель работы в новой системе "Альфа-Авто". Схемы строились не как технические диаграммы, а как интерактивные карты бизнеса. Каждый блок процесса можно было "раскрыть" и увидеть детали.

Все схемы прошли согласование с руководителями подразделений, при этом проводились рабочие сессии, где пользователи могли внести корректировки. После согласования схемы стали официальной "картой" будущей системы. Это и стало фундаментом всего проекта.

Этап 2. Моделирование и обучение

Параллельно с описанием бизнес-процессов исполнитель погружался в "Альфа-Авто": фиксировал каждое отличие от привычной логики, анализировал, как это повлияет на работу пользователей, и открыто обозначал:

• какие привычные механики придется менять;
• какие операции станут проще, а какие потребуют привыкания.

Также проводили обучение сотрудников компании небольшими группами по 5–8 человек — по функциональным блокам: продавцы и менеджеры по запчастям; мастера-приемщики и сервисные специалисты; складской персонал и кладовщики. Каждая сессия была сфокусирована на конкретных операциях, которые человек выполняет ежедневно, показывая рабочие сценарии.

Все сессии записывались и к каждой готовились текстовые инструкции, которые:

• содержали пошаговые скриншоты с выделением нужных кнопок;
• включали частые ошибки и как их избежать.

Все материалы — видео, инструкции, схемы процессов — могли использоваться как текущими пользователями, так и новыми сотрудниками, которые могли самостоятельно разобраться в процессах и системе.

Пока шло обучение, одновременно моделировались процессы в новой системе. Это позволяло:

• сразу проверять на практике, как будет работать описанный процесс;
• сразу же вносить корректировки в схемы;
• показывать пользователям не абстрактные схемы, а реальный интерфейс, в котором они будут работать.

Этап 3. Подготовка доработок

На основе согласованных схем процессов были составилены функциональные требования (ФДР) — детальные описания того, как должна работать каждая доработка, который так же, как и обучающие инструкции, писались на языке бизнеса.

Каждое требование проходило утверждение у ответственных пользователей. Готовые доработки тестировались совместно с заказчиком в тестовой базе: пользователи проверяли, что функционал работает именно так, как описано в требованиях. Только после этого доработка переходила в промышленную эксплуатацию.

Особое внимание уделялось сохранению критически важных интеграций. Так как одним из направлений деятельности компании является торговля запчастями, где ключевую роль играют каталоги, была настроена интеграция с каталогами запчастей Scania, содержащими:

• артикульные номера деталей;
• принадлежность запчасти к конкретной модели;
• описания и технические характеристики;
• инструкции по установке.

Это позволило сотрудникам продолжить работу с привычными каталогами без перерыва — поиск запчастей, подбор аналогов, формирование заказов поставщикам работают так же, как и раньше.

Также были настроены обмены данными с другими решениями 1С в экосистеме компании:

• "1С:Управление холдингом" (1С:УХ) — для консолидации финансовых данных;
• "1С:Зарплата и управление персоналом" (1С:ЗУП) — для передачи табелей и получения начисленной зарплаты;
• "1С:Документооборот" — для согласования заказов, актов и других документов.

Эти интеграции в значительной части используют типовые механизмы, что упрощает поддержку и снижает риски сбоев при обновлениях.

Такой подход обеспечил преемственность данных и позволил компании продолжить работу без потери критически важной информации.

Этап 4. Запуск и донастройка

К моменту запуска команда исполнителя, работавшая над проектом, разделилась на два потока: часть выехала на площадку клиента для оперативного решения вопросов в момент перехода, фиксации неточностей в настройках и корректировки их в течение дня, а другая — продолжала работу удаленно — дорабатывала отдельные модули, которые не критичны для первого дня, и поддерживали интеграции с другими системами.

Основной переход на новую систему занял 2 дня. Это редкий формат для проектов такого масштаба: "Альфа-Авто" охватывает полный цикл автобизнеса — от продаж и каталогов запчастей до сервиса и склада. Обычно компании внедряют новую систему параллельно со старой: несколько месяцев ведут учет в двух программах одновременно, чтобы подстраховаться. Это создает двойную нагрузку на персонал и требует дополнительных трудозатрат на обучение и вхождение в новый процесс работы.

После запуска началась фаза опытно-промышленной эксплуатации — три месяца работы над второстепенными процессами и тонкой настройкой. На этот период был выделен отдельный канал для оперативной связи и решения возможных вопросов.

Уже через три месяца активная поддержка больше не требовалась: пользователи уверенно работали в системе самостоятельно.