Цели проекта

Цель: создать современную комплексную технологичную цифровую экосистему, основу для принятия качественных управленческих решений.

Ситуация до внедрения

Группа "Уралхим" — мировой лидер в производстве минеральных удобрений, один из крупнейших мировых экспортёров азотных и комплексных удобрений. Выпускает стандартные и инновационные продукты, разработанные с учётом последних тенденций мирового рынка минеральных удобрений и промышленной химии.

Общая численность персонала > 38 тыс. сотрудников.

Ключевые активы: 5 производств, 5 рудников, 7 обогатительных фабрик, 7 агрегатов аммиака, 3 — карбамида.

В управлении ООО "Уралхим-Транс" (пилотный контур проекта) находится специализированный парк вагонов около 22 000 единиц: минераловозы, полувагоны, крытые вагоны, цистерны для перевозки аммиака и различных кислот.

К моменту старта проекта в компании уже был выстроен зрелый и во многом эффективный ИТ-ландшафт на базе "1С:Управление производственным предприятием".

За годы развития команда добилась значимых результатов: доля электронного документооборота достигала 90–100%, была внедрена категорийная модель управления запасами, разработана собственная подсистема расчёта себестоимости и финансового результата для целей международного учёта. Подготовка отчётности была синхронизирована и централизована, а блок казначейства — максимально автоматизирован.

Дополнительно в компании была создана собственная MDM-система с унифицированными справочниками, что обеспечивало целостность данных, система в целом работала стабильно и поддерживала ключевые бизнес-процессы.

Однако накопленные за годы доработки и архитектурные ограничения начали сдерживать развитие бизнеса.

Система эксплуатировалась более 15 лет, продажа "1С:Управление производственным предприятием" была прекращена ещё в 2018 году, а к 2026 году планировалось полное прекращение поддержки со стороны вендора. При этом уже к 2022 году платформа не обеспечивала совместимость с импортонезависимым технологическим стеком, а накопленные за годы доработки и архитектурные ограничения начали сдерживать развитие бизнеса.

Кроме того, доработки, связанные с изменением законодательства, приходилось реализовывать собственными силами, что увеличивало нагрузку на команду и сроки внедрения. Высокий уровень кастомизации, более 7 000 интеграционных потоков и постоянная необходимость внесения изменений делали систему дорогой и сложной в сопровождении.

Существующее решение не отвечало требованиям масштабирования, имело ограниченную совместимость с другими информационными системами и приложениями, а скорость внедрения изменений снижалась. Дополнительно возрастали риски информационной безопасности.

На фоне устаревания системы снижалась и мотивация сотрудников, вынужденных работать в ограниченной и неразвивающейся среде.

Таким образом, текущая система перестала соответствовать стратегическим задачам компании и стала фактором, ограничивающим дальнейший рост и трансформацию бизнеса.

Уникальность и инновационность проекта

Уникальность проекта определяет не только масштаб внедрения новой платформы, но и кардинальность изменений, с которыми столкнулась и проектная команда, и пользователи. Это полная смена парадигмы видения перспектив автоматизации в компании.

Ключевое стратегическое решение: переход от глубокой кастомизации под устоявшиеся процессы к максимальному использованию стандартного функционала "1С:ERP.Управление холдингом", чтобы не тормозить развитие продукта внутренними разработками.

Поэтому отдельное внимание уделялось управленческому подходу:

Особенности проекта:

Публикации о проекте

• Создание единой ERP-системы в АО "ОХК "УРАЛХИМ" на базе решения "1С:ERP. Управление холдингом", внедрение в ООО "УРАЛХИМ-ТРАНС"

Дополнительная информация к описанию проекта

"Внедрение "1С:ERP. Управление холдингом" для нас — это переход на другой уровень зрелости процессов, командного взаимодействия и управления изменениями. В сжатые сроки проектная команда решила задачу очень высокого уровня сложности: пересобрала сам подход к автоматизации, отказалась от привычной логики глубокой кастомизации и перешла к работе с типовым функционалом, сохранив при этом устойчивость бизнеса и привычный рабочий ритм пользователей. Отдельно хочу отметить уровень партнёрства внутри проекта. В этой работе не было деления на внутреннюю и внешнюю команду: заказчик, подрядчики, ИТ-команда, пользователи, эксперты – все работали на общий результат. Именно это позволило проекту стартовать и дать компании ощутимый эффект: система заработала, пользователи вошли в новый контур, а команда получила реальный опыт, на который можно опираться при дальнейшем тиражировании решения".

Проект внедрения новой корпоративной системы управления на базе "1С:ERP. Управление холдингом" внутри Уралхима проходит под понятным для всех сотрудников названием "Сфера" . Это один из самых масштабных проектов компании, здесь задействовано большое количество функций, направлений и участников. В проекте используется классическая методология менеджмента, но особое внимание уделяется координации кросс-функционального взаимодействия, а также управлению сроками, рисками и распределению ответственности. Такой подход позволяет сохранять прозрачность процессов и высокий темп проекта даже при большом объёме задач и количестве участников.

При таких масштабах особенно важно, чтобы рабочая группа чувствовала себя единой командой. Идентичность проекта подчеркивает специально разработанный для него фирменный стиль: узнаваемый в компании визуал коммуникаций проекта и собственный мерч помогают формировать ценность принадлежности к проекту и повышают вовлеченность команды:

Результаты проекта

Компания получила единую, масштабируемую и технологически независимую платформу для управления бизнесом. Решение уже подтвердило свою эффективность на примере предприятия ООО "УРАЛХИМ-ТРАНС" (450 автоматизированных рабочих мест, 603 бизнес-процесса, 119 интеграционных потоков со смежными системами) и в дальнейшем станет основой для объединения других площадок Группы, где общая численность персонала превышает 38 000 сотрудников.

Отраслевая специфика, реализованная в проекте:

Компания перешла на новый уровень технологической зрелости и автоматизации: от доработки системы под устоявшиеся процессы — к использованию лучших доступных технологических решений и практик, рекомендованных вендором.

Платформа позволяет гибко и оперативно актуализировать систему под новые задачи — без потери устойчивости и управляемости. Это напрямую влияет на бизнес-результаты: скорость внедрения изменений становится конкурентным преимуществом, повышается операционная эффективность и управляемость процессов.

На этапе старта проекта в компании ожидали роста трудозатрат и необходимости дополнительных ресурсов. Результат превзошёл ожидания: увеличение штата не потребовалось, но при этом сохранён привычный уровень производительности (432 вводимых документа в день).

Удалось настроить стандартный функционал так, чтобы переход прошёл с минимальными изменениями для пользователей. Операционные процессы не были нарушены, пользователи продолжили работу без существенных изменений в логике работы. Это позволило обеспечить непрерывность бизнеса при полной смене системы.

Дополнительный результат — трансформация роли сотрудников: они перестали быть пассивными пользователями и стали активными участниками изменений, влияющими на развитие процессов и системы.

1С:ERP. Управление холдингом :
• Регламентированный учет по РСБУ и МСФО
• Управление затратами и расчет себестоимости
• Управление продажами
• Управление закупками
• Управление складом, запасами и доставкой
• Управление производством и оптимизация планирования

Архитектура решения и масштаб проекта

1. Технологическая платформа

2. Инфраструктура

Развёрнута системно-техническая инфраструктура из четырёх ландшафтов: разработки, тестирования, подготовительного, продуктивного:

3. Автоматизированные бизнес-функции

4. Масштаб внедрения

Функциональная архитектура:

Использованное дополнительное ПО, компьютерная техника и оборудование

Дополнительное серверное ПО: