Цели проекта

1. Обеспечить оперативное получение консолидированной управленческой отчетности по группе компаний с широким спектром разрезов и аналитики.
2. Уйти от разрозненности идентичных типов данных в разных системах, создать единое информационное пространство и единые справочники НСИ.
3. Сократить трудозатраты ключевых специалистов на ручную сводку данных и рутинные операции, высвободив время для анализа и управленческих решений.
4. Повысить прозрачность рентабельности по продуктам, каналам и компаниям группы, чтобы оперативно управлять ценами, ассортиментом и инвестициями в развитие.
5. Обеспечить работу склада с ордерной системой.
6. Исключить бумажное согласование платежных операций и перейти на планирование казначейских операций с помощью платежного календаря.
7. Разработать инструмент планирования производства на основе заказов клиентов.
8. Обеспечить формирование финансового результата и расчета себестоимости продукции в разрезе подразделений.

Ситуация до внедрения

ООО "Тимоша" - объединяет несколько юридических лиц и направлений деятельности. Одно из них - производственное предприятие "Азовский хлеб", выпускающее хлебобулочную продукцию, полуфабрикаты и продукты глубокой переработки (в том числе из зерна и подсолнечника). Второе ключевое направление - торговый дом сладостей и кондитерской продукции "Тимоша", работающий как на внутренний рынок, так и на экспорт.

Компания обслуживает широкий спектр потребителей: оптовых клиентов, федеральные и региональные торговые сети, дистрибьюторов, розничные точки и экспортных покупателей. Каждый канал предъявляет собственные требования к оформлению: разные наборы печатных форм и обязательных реквизитов, особенности работы с многооборотной тарой и упаковкой, специфические требования к сопроводительной документации (сертификаты, удостоверения качества, экспортные инвойсы и т.п.).

ИТ-ландшафт до начала проекта был фрагментирован. Основной контур продаж и складского учета работал в сильно модифицированной "1С:Управление торговлей", ред. 10.3, где множество доработок появлялось по мере необходимости, без единой архитектурной концепции. Отдельно функционировала база "1С:Рабочее место кассира" розничного магазина в г. Азов. Для обмена с торговыми сетями и контрагентами, а также для организации юридически значимого документооборота использовались системы и сервисы других вендоров. Работа торговых представителей осуществлялась в отдельном решении, логистика маршрутов и рейсов - в специализированных инструментах. Существенная часть процессов закупок и планирования (особенно импортных закупок, закупок сырья и товаров на перепродажу) велась в Excel. Производственное подразделение функционировало на 1С:УПП, ред. 1.3, где отражались производственные операции по выпуску продукции, перемещению между складами, цехами, осуществлялся расчет себестоимости.

Часть сотрудников и функциональных служб находилась в Москве, часть - в Азове. При отсутствии единой ERP-системы это усиливало следующие проблемы:

2. Сложность и ошибки в закупках и планировании из-за Excel

• Для получения общей картины по группе компаний (производство + торговый дом) приходилось сводить данные из нескольких систем и файлов.
• Процесс занимал дни и недели, поэтому управленческие решения принимались на основе устаревшей информации.
• Не было единой методики распределения затрат, учета межфирменных оборотов и формирования управленческого баланса.

• Приоритезация заказов клиентов, перераспределение мощностей цехов, заказ сырья под акции и учет промо-мероприятий основывались на отдельных отчетах и экспертном мнении сотрудников.
• Не было сквозной связи между планами продаж, мощностями производства, логистикой и отгрузкой.
• Оценка исполнимости заказов и планов занимала значительное время и не всегда была прозрачной для участников процесса.

• Номенклатура формировалась из нескольких баз и Excel-файлов, не имела единой классификации структуры.
• В производстве это приводило к сложностям при работе с ресурсными спецификациями, учете сырья и полуфабрикатов, контроле сроков годности и серий.
• В продажах и EDI возрастали риски несоответствия данных, ошибок в документах, сбоев в отгрузках штрафов от торговых сетей.

В рамках проекта был сделан комплекс работ, которые перевели компанию на новую модель управления в "1C:ERP Управление предприятием".

Была выстроена единая сквозная система управления: продажи, закупки, производство, склад, казначейство и финансовый результат теперь работают в 1С:ERP как единый контур. Заказы клиентов автоматически формируют потребности в производстве и закупках, обеспечиваются по настроенным схемам, результат по каждой операции отражается в управленческой отчетности по выручке, себестоимости и прибыли. Была приведена к единому стандарту нормативно-справочная информация.

Номенклатура, клиенты, поставщики, договоры и соглашения консолидированы в одной базе, настроены единые правила классификации товаров, серийного учета и сроков годности, работы с упаковкой, тарой и сертификатами. Это позволило убрать дубли, сократить количество ошибок и обеспечить единый справочник для всех юрлиц и подразделений.

Была запущена работа по сквозным бизнес-процессам планирования и исполнения. Для производства настроены ресурсные спецификации, схемы обеспечения и распределение затрат, что дало прозрачную себестоимость по этапам и продуктам.

Был внедрен консолидированный управленческий учет по нескольким юридическим лицам. Настроены правила учета внутренних оборотов между компаниями группы, переноса и распределения расходов, сформированы управленческие отчеты по маржинальности, рентабельности и загрузке подразделений. Руководство получило консолидированную картину по группе компаний в необходимых разрезах.

Уникальность и инновационность проекта

Проект стал для группы компаний созданием "надстройки управления" поверх типового решения - через целевой набор доработок, которые напрямую поддерживают бизнес-решения.

Во-первых, был сформирован и реализуется реестр функциональных улучшений, ориентированных на управляемость производства. Это инструменты, позволяющие руководителям цехов и производственникам управлять выпуском в цифре:

Во-вторых, в проект заложен блок управленческой аналитики и контроллинга, выходящий за рамки стандартных отчетов ЕRP. Финансовый блок и собственники получают инструменты для анализа эффективности бизнеса: отчеты по оборотным средствам, план-факту расхода сырья, уровню сервиса, причинам отмены заказов, бонусам по операторам клиентов.

1. Разработан механизм контроля отклонения цены от заданных порогов максимальной или минимальной наценки на продукцию.
2. Реализован АРМ по приемке и обработке заказов, формированию маршрутов и пакетной печати отгрузочных документов для подразделения "Азовский хлеб", что позволило обрабатывать более 400 заказов за 3 часа ежедневно.
3. Разработан АРМ мастера смены для отражения выпуска продукции и распределения израсходованного сырья. С помощью АРМа сотрудники могут отражать в режиме одного окна выпуск всей продукции за смену, в среднем 60 видов продукции по всем цехам.
4. Пересмотрена методика работы с упаковками и паллетами под требования конкретных клиентов (дополнение заказов тарой, контроль кратности упаковкам, учет паллет по сетям);
5. Инструменты управления промо-активностями и ретро-бонусами с ограничением объема акций и контролем исполнения условий.

Наконец, важной инновацией для управленческого учета стал заложенный механизм "тонкой настройки" распределения затрат между юридическими лицами и центрами прибыли. За счет специальных документов и операций в закрытии месяца компания получает управленческую картину, в которой доработана регламентная процедура закрытия месяца. Реализован автоматический перенос расходов между юридическими лицами с целью получения управленческой себестоимости и получения финансовых результатов в разрезе филиалов.

В совокупности это делает решение не просто "учетной системой", а рабочим инструментом для руководителей бизнеса, позволяющим управлять производством, каналами сбыта и финансовым результатом на основе единой модели данных.

Публикации о проекте

• Внедрение 1С:Предприятие 8 ERP в ООО "Тимоша"

Результаты проекта

1. Единое информационное пространство и НСИ для группы компаний:

• Системно учтены требования ключевых каналов по упаковке, таре, печатным формам и сопроводительной документации.
• Внедрены инструменты управления промо-активностями и ретро-бонусами с ограничением объемов акций и контролем выполнения условий.

8. Поддержка ордерной схемы работы склада:

9. Управленчесий анализ:

1С:ERP Управление предприятием :
• Бухгалтерский учет
• Склад и логистика
• Продажи (сбыт), сервис, маркетинг
• Транспорт
• Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками
• Производство, услуги

Архитектура решения и масштаб проекта

1. В качестве основной мастер-системы используется программный продукт "1С:ERP Управление предприятием", редакция 2.5.

В 1С:ERP пользователи вносят все данные (как НСИ, так и первичные документы), отражаются процессы планирования и оперативного учета деятельности предприятия, производится расчет себестоимости и финансового результата хозяйственной деятельности по всем юридическом лицам и по компании в целом. Взаимодействия 1С:ERP с дополнительными ИС осуществляется через встроенные или специально разработанные механизмы синхронизации данных, чтобы исключить необходимость повторного ввода данных и исключить расхождения в первичных данных между системами.