Бизнес-цели

1. Ликвидация "цифрового разрыва"

Впервые в истории компании оперативные данные производства и регламентированный учет были объединены в едином информационном контуре. Переход от разрозненных баз (конфигураций на "1С:Предприятие 7.7" и 1С:УПП) к единой архитектуре в 1С:ERP устранил избыточные обмены, исключил риск рассинхронизации данных и создал надежный фундамент для масштабирования бизнеса.

2. Приоритизация

Был применен дисциплинированный подход к кастомизации системы. Каждая доработка проходила жесткий фильтр:

• Оценка реального времени выполнения ручной операции к стоимости автоматизации.
• Частотный анализ: как часто выполняется бизнес-процесс?
• Риск-менеджмент: повышает ли ручной ввод вероятность критической ошибки в учете?

Такой подход позволил направить ресурсы только на те участки, где автоматизация дает максимальный экономический эффект.

3. "Безопасный старт" и непрерывность процессов

Чтобы переход на новую платформу не парализовал отгрузки покупателям, в том числе федеральным сетям, был организован уникальный переходный период. Заказчик принял смелое организационное решение: нанял временных операторов для дублированного ввода данных в новую систему, полностью продублировав управление компанией в двух контурах и организовав базу для обучения. Это позволило провести "боевую" сверку контуров в реальном времени и гарантировать 100% точность входящих остатков.

4. Эволюционная модель развития

Вместо рискованного "переноса всего и сразу", была выбрана поэтапная стратегия. В первый контур (MVP) вошли только жизнеобеспечивающие функции: обязательный учет, контроль критичных производственных этапов и базовое бюджетирование. Весь второстепенный функционал был вынесен в дорожную карту, что позволило запустить систему точно в срок. Был пройден второй контур, третий контур заказчик отложил до момента, когда текущие доработки будут окончательно отработаны временем.

5. Технологии управления и прозрачность

Несмотря на вынужденный перерыв в ходе работ с сентября 2024 до июня 2025 года, проект был успешно возобновлен и доведен до финала. Этому способствовала выстроенная структура проектного управления и его доступность всем сторонам с самого старта и на момент перерыва, и которая будет доступна далее для поддержки и прозрачности системы в качестве технического описания проекта с детальными записями:

• Использование Яндекс.Трекера для фиксации каждой задачи.
• Единая база знаний с протоколами встреч, видеозаписями и инструкциями.

В итоге проект успешно "перезимовал" вынужденный перерыв, команды смогли мгновенно восстановить контекст и возобновить работы без потери качества и ранее принятых проектных решений.

6. Бюджетирование: прозрачность в каждой проводке

Привычная логика финансового контроля из "семерки" была не просто "перенесена", но и интегрирована в первичный документооборот.

Связь с реальностью: бюджетный контроль встроен непосредственно в документы оплат и списаний, поступлений, списаний, реализаций и прочие.

Сценарное моделирование: система поддерживает "живой" бюджет (актуализация на 9, 6 и 3 месяца), превращая план-факт анализ в рабочий инструмент для корректировки цен и оптимизации затрат в реальном времени.

7. Глобальный стандарт НСИ и международная отчетность

Работа со справочниками стала одним из самых ответственных этапов подготовки.

Было разработано 15 автоматических загрузчиков и вручную выверено 46 групп НСИ.

Система включает 404 статьи бюджетирования и 24 ЦФО. Для обеспечения прозрачности перед европейскими акционерами была реализована возможность альтернативного наименования статей на иностранном языке. Это позволило бесшовно интегрировать данные компании в отчетность международной группы.

8. Рациональный подход к обучению

Вместо переписывания типовых инструкций 1С, было принято решение сосредоточиться на создании уникальных руководств по доработанным участкам. По типовым сценариям пользователям предоставлялись ссылки на материалы ИТС и стандартную документацию. Такой подход позволил сфокусировать проектные ресурсы на тех зонах, где пользователям требовалась помощь в адаптации к новой логике работы.

Команда проекта выполнила переход с двух исторических учетных систем на единый контур 1С:ERP. В новой архитектуре оперативный и регламентированный учет стали вестись в одной базе, что позволило сократить количество обменов между системами и снизить нагрузку на сверку данных.

В частности, было принято решение продолжить вести учет кадров и расчет заработной платы в 1С:ЗУП. Это обеспечило полную конфиденциальность персональных данных (согласно политике компании): информация передается в 1С:ERP в ограниченном формате, необходимом только для финансового учета, без доступа рядовых пользователей к деталям начислений.

На подготовительном этапе совместными усилиями заказчика и команды assino была проведена тщательная работа с качеством мастер-данных:

• Анализ и очистка справочников от дублей и неактуальных позиций.
• Глубокая проработка архитектуры статей расходов.
• Унификация правил ведения учета для всех подразделений.

Система заказчика больше не могла содержать дубли позиций и контрагентов, это сильно усложняло процесс переноса справочников. Заказчик выделял позиции для отгрузки на экспорт через дублирование, с нашей помощью учет перевелся на уровень упаковок и складов. Также было проведено обогащение данных, список позиций с учетом сроков годности на уровне СиМ увеличился практически вдвое, а их контроль стал проще с точки зрения реализации бизнес-процессов.

Проект реализовывался в условиях жесткого бюджетирования, поэтому команда "Аssino" вместе с заказчиком оценивала каждую потенциальную доработку с точки зрения практической ценности: насколько часто выполняется операция, сколько времени пользователь будет тратить без автоматизации, влияет ли ручной контроль на качество учета и окупается ли разработка с экономической точки зрения.

Пример осознанного отказа (запланировано как задача развития на будущее):

Сложная модель планирования закупок (учитывающая объемы партий этикетки, MOQ, консолидацию грузов и сезонные колебания цен на сахар/соль) была оставлена в формате экспертных Excel-моделей.

Почему? Типовой функционал требовал слишком глубокой и дорогостоящей кастомизации под текущие рыночные реалии, где условия поставщиков меняются динамично. На этапе MVP было решено сохранить экспертизу за сотрудником, чтобы не перегружать бюджет разработки модуля, экономическая эффективность которого на старте не была очевидна. Такой подход позволил сохранить баланс между стоимостью внедрения и качеством результата: система закрыла критичные процессы, но при этом не была перегружена доработками, экономический эффект которых не был очевиден на первом этапе.

При этом ряд доработок по результатам оценки был включен в проект, как критичный для производственной специфики заказчика. Были реализованы следующие доработки:

• Контроль ОСГ (Остаточного срока годности): для пищевого производства это вопрос выживания. Теперь система автоматически подбирает серии, не проходящих по жестким критериям контрактов с федеральными сетями согласно контрактным параметрам.
• Дисциплина рецептур: внедрен жесткий контроль отклонений при производстве. Любой перерасход материалов фиксируется системой и требует санкции контролера, что исключает "невидимые" потери сырья, а также контролирует качество и вкус продукта, поставляемого к столу потребителей – что также является для заказчика крайне важным условием работы.

Для обеспечения бесперебойной работы финансовой службы и реализации стратегии "бережливого внедрения", программный комплекс был выстроен вокруг семи ключевых функциональных блоков. Это позволило создать замкнутый цикл управления финансами – от прогнозирования до глубокого ретроспективного анализа. Бюджет в компании сквозной, статьи для фиксации затрат и оплат едины.

В рамках реализации бюджетного модуля были развернуты и адаптированы следующие механизмы:

1. Управление целевыми показателями (план БДР). Настройка механизмов планирования доходов и расходов в разрезе ЦФО и статей, обеспечивающая формирование финансового результата компании.
2. Регистрация операционного факта (факт БДР). Реализация алгоритмов автоматического сбора фактических данных о доходах и расходах на основе первичных документов системы.
3. Прогнозирование ликвидности (план БДДС). Проектирование инструментов планирования движений денежных средств для исключения кассовых разрывов.
4. Контроль денежных потоков (факт БДДС). Автоматизация учета фактических оплат и поступлений, интегрированная с банковскими и кассовыми операциями.
5. Система превентивного контроля (лимитирование). Внедрение механизмов автоматической проверки заявок на соответствие бюджету. Система блокирует или уведомляет о превышении лимитов в момент инициации расхода.
6. Многомерный План-факт анализ. Создание аналитических панелей для сопоставления плановых и фактических данных по БДР и БДДС с детализацией до конкретных хозяйственных операций. А также их перекрестное сравнение и проверка.
7. Механизм сценарного версионирования. Разработка функционала для хранения и сравнения различных версий бюджета (от годового стратегического до квартальных корректировок). Инструмент дает возможность анализировать, как менялись финансовые ожидания компании под влиянием внешних рыночных факторов.

Благодаря план-факт анализу компания может с высокой точностью управлять ценообразованием на продукцию (например, обоснованно повышать стоимость позиций) сохраняя конкурентоспособность и не теряя лояльность потребителя. Функционал позволяет не только отслеживать отклонения, но и проводить глубокий анализ до конкретного регистратора, чтобы понять причину расхождения.

До проекта существовал риск рассинхронизации данных из-за ручных правок, которые вносились только в одну из баз. Поиск и устранение таких ошибок (несоответствие сумм, забытые документы, опечатки) занимали от 1 до 3 рабочих дней ежемесячно.

После завершения проекта источник данных стал единым. Время на техническую сверку сократилось на 100%, так как исключена сама возможность расхождения данных между оперативным и регламентированным контурами.

В части закрытия периода сроки реализации бизнес-процессов ускорились на 2–3 дня за счет отсутствия необходимости "вылавливать" ошибки в первичной документации и корректировках, сделанных задним числом в разных базах.

С точки зрения подготовки отчетности процесс стал линейным. Сверка фактических результатов теперь носит характер финансового контроля, а не технического аудита баз, что высвободило время ведущих специалистов для анализа, а не для поиска "потерянных" средств.

Выстроенная бюджетная система – это инструмент для подавляющего большинства сотрудников офиса и производства:

Общее количество пользователей: около 40 человек.

Управление бюджетами (ЦФО): В активный бюджетный процесс вовлечены 24 руководителя и ответственных лиц.

Степень интеграции: 75% пользователей системы (30 из 40) напрямую связаны с процессами планирования, контроля затрат и оплат.

Остальные 10 пользователей (мастера цехов, лаборанты, склад) обеспечивают операционный ввод данных.

Даже в масштабах сравнительно небольшого количества сотрудников компания держит тотальный бюджетный контроль над всей деятельностью от закупки конвертов для корреспонденции, к планированию ремонтных затрат и производства, а также к инвестиционному планированию развития компании.

Валерий Шварев, руководитель финансового отдела НАО "Дарсил":

"Для меня этот проект стал личным вызовом: как руководителю финансов мне была важна точность и отчетность "на вчера", а как человеку, увлеченному техникой, хотелось выстроить по-настоящему логичную и современную систему. Мы старались найти тот самый баланс – не только внедрить софт, но и сделать его удобным для людей, не перегружая проект лишним. Приходилось быть честными с самими собой и вовремя говорить "стоп" избыточным хотелкам, чтобы не утонуть в деталях и не сорвать сроки.

В итоге мы получили систему, которая наконец-то говорит с нами на одном языке: цифры в производстве, на складе и в бухгалтерии теперь сходятся без многодневных сверок. Мы создали крепкий каркас, который понимаем изнутри, и теперь можем спокойно развиваться дальше, зная, что наш цифровой фундамент нас не подведет".

Автоматизированные и доработанные участки

Количество складов: 25, подразделений: 93, производственных участков: 14.

Планируемое развитие