Цели проекта

1. Замена текущей ИТ-платформы. Переход с системы собственной разработки на базе MS SQL

и Delphi на современное решение 1С в сжатые сроки.

2. Разработка целевой технической архитектуры. Система должна была соответствовать среднесрочным планам развития сегментов экспедирования грузов и оперирования активами в рамках морских, Ж/Д, автомобильных перевозок.

3. Оптимизация бизнес-процессов. Основные функциональные области нуждались в изменении. Для каждой корректировки команда интеграторов выполнила оценку прогнозируемого эффекта и сопоставила с трудоемкостью реализации по принципу рациональности.

4. Повышение производительности. Ускорение выполнения операций за счет актуальных технологических решений.

5. Унификация платформы. Исключение дублирующих систем и интеграция с существующим ИТ-ландшафтом.

Задачи проекта:

Главной задачей проекта стало разработать систему для автоматизации следующих бизнес-процессов:

1. Ценообразование

• Расчет базовых тарифов на железнодорожные и интермодальные сервисы.
• Расчет ставки по запросу / спецставки с измененной структурой.
• Расчет ставок дополнительных услуг / дополнительных расходов.
• Расчет вагонной составляющей ставки.

2. Продажа основных услуг

• Продажа сервисов ФИТ (FESCO Интегрированный Транспорт).
• Продажа услуг предоставления ПС (Подвижной состав) в субаренду.

3. Сопровождение клиентов

• Сопровождение клиентов по железнодорожным, интермодальным сервисам и внутрипортовому экспедированию.
• Сопровождение клиентов по договорам на выделение контейнерного оборудования.
• Сопровождение клиентов по договорам на выделение фитинговых платформ.
• Сопровождение клиентов по договорам на каботажные перевозки.
• Сопровождение клиентов по договорам на внешнеторговые перевозки.
• Сопровождение клиентов по проектным перевозкам.
• Сбор полного пакета перевозочных документов для оперативного предоставления клиенту.

4. Взаиморасчеты с клиентами

• Выставление счетов и первичных документов по железнодорожным, интермодальным сервисам и внутрипортовому экспедированию.
• Расчет и выставление счетов и закрывающих документов за сверхнормативное использование контейнеров и штрафы.
• Выставление счетов и закрывающих документов по договорам на выделение фитинговых платформ, выставление сверхнорматива.
• Выставление счетов и закрывающих документов по договорам на каботажные перевозки.
• Выставление счетов и закрывающих документов по договорам агентирования внешнеторговых перевозок.
• Выставление счетов и закрывающих документов по договорам на выделение КТК вне сервиса ФИТ.
• Оформление первичных документов по договорам на терминальное агентирование.
• Выставление счетов и закрывающих документов по договорам на выделение фитинговых платформ вне сервиса ФИТ.
• Контроль движения денежных средств по взаиморасчетам с клиентами.
• Выставление штрафов за утрату контейнеров, несанкционированное использование, несоблюдение инструкций по сдаче и услуги сопутствующие ремонту контейнера.
• Выставление счетов и закрывающих документов за услуги субаренды.
• Перераспределение выручки за выделение платформ.

5. Управление транспортными активами

• Управление парком платформ.
• Обеспечение потребности парком по заявкам клиентов.
• Контейнерный контроль.
• Сдача вагонов в субаренду.

6. Организация перевозочного процесса

• Организация перевозки ж/д транспортом с собственных терминалов.
• Организация перевозки ж/д транспортом с агентских терминалов/локаций клиента.
• Организация внешнеторговой перевозки в импорте.
• Организация внешнеторговой перевозки в экспорте.
• Организация и исполнение каботажной перевозки.
• Организация перевозки автотранспортом.
• Экспедирование груза в порту.
• Организация агентских услуг по экспедированию груза на сторонних терминалах.
• Оформление ВТТ и МТТ при отгрузке по ж/д.
• Организация оказания дополнительных услуг.
• Оформление ВТТ в импорте/экспорте при отгрузке на авто и море.

7. Эксплуатация и содержание транспортных активов

• Учет контейнерного парка.
• Учет парка платформ.

8. Обеспечение внешними ресурсами

• Привлечение вагонов на технический рейс.
• Привлечение контейнеров в аренду.
• Привлечение вагонов в аренду.
• Привлечение подрядчиков для организации Ж/Д перевозок по инотерриториям.

9. Управление НСИ

• Ведение справочника договоров.
• Ведение карточки контрагента.
• Ведение номенклатурных групп.
• Ведение справочника номенклатуры услуг.

10. Бухгалтерский и налоговый учет и отчетность по РСБУ

• Валютный контроль.
• Зачет взаимных требований.
• Возврат ДС.
• Списание дебиторской задолженности.
• Гособоронзаказ.
• Линковка платежей.
• Обработка банковской выписки.

Ситуация до внедрения

FESCO — одна из крупнейших транспортно-логистических компаний в России с активами в сфере портового, железнодорожного и интегрированного логистического бизнеса. Диверсифицированный портфель активов FESCO позволяет осуществлять доставку грузов "от двери до двери" и контролировать все этапы интермодальной транспортной цепочки.

В управлении FESCO находится более 200 тыс. TEU.
Парк фитинговых платформ превышает 14 тыс. единиц.
Автопарк Группы составляет свыше 180 тягачей.
Флот FESCO включает 30+ транспортных судов, которые преимущественно осуществляют перевозки на собственных морских линиях.

К 2022 году масштабы деятельности Группы Компаний значительно выросли. Существующее программное обеспечение перестало соответствовать потребностям бизнеса, возникали риски для развития компании. Модернизировать и развивать историческую платформу было нецелесообразно из-за ряда технических ограничений и объема требуемых затрат на модернизацию.

Ключевые особенности исторического ландшафта и факторы, побудившие к переходу на новую платформу на базе 1С:

1. Устаревшая технологическая база: Использование собственной системы на MS SQL и Delphi ограничивало масштабируемость и поддержку.

2. Отсутствие стандартных интеграций с "1С:Управление Холдингом 8" и другими корпоративными системами на платформе 1С.

3. Высокая нагрузка на сотрудников из-за большого количества ручных операций: Необходимость двойного ввода данных и отсутствие автоматизации в ключевых процессах (например, выставление документов, управление активами). Из-за отсутствия единой системы часть задач выполнялась вручную, что увеличивало нагрузку на персонал и приводило к дополнительным расходам.

Почему решили сделать выбор в пользу разработки новой системы?»

Начальник управления проектной деятельностью Гончарова Анастасия Алексеевна:
"Решение, которое использовалось в Группе FESCO до старта разработки новой системы с точки зрения функциональности полностью устраивало Бизнес, но оно было построено на устаревших технологиях, что в дальнейшем могло привести к сложностям при поддержке роста Группы, а также при реализации новых процессов. С точки зрения перспектив развития бизнеса было важно реализовать масштабируемое универсальное ИТ-решение, построенное на принципах мультисервисной архитектуры с применением новейших технологий. Кроме того, для нас было очень важно сохранить все компетенции внутри FESCO, чтобы в дальнейшем самостоятельно обеспечивать поддержку и развитие Системы."

4. Разрозненные ИТ-решения. Высокая интеграционная нагрузка и необходимость встраивания новой системы в устоявшиеся процессы. Каждое подразделение использовало собственные программные инструменты, не синхронизированные между собой, что приводило к дублированию данных и потере информации.

5. Отсутствие единой системы учета и отчетности. Сотрудники тратили много времени на сбор, обработку и сведение данных вручную, что увеличивало риск ошибок и неточностей.

6. Медленный документооборот. Бумажные и электронные документы проходили согласование по сложным и неавтоматизированным процессам, что замедляло работу компании и увеличивало операционные издержки.

7. Отсутствие централизованного управления тарифами и ставками. Разные отделы использовали свои собственные таблицы и методики расчета, что приводило к несогласованности ценовой политики и рискам потерь прибыли.

8. Проблемы с интеграцией смежных систем. Для взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами приходилось использовать множество отдельных решений, которые не были синхронизированы, что создавало задержки в обмене информацией и снижало скорость принятия решений.

9. Ручное управление перевозками и логистикой. Планирование маршрутов, контроль статусов перевозок и взаимодействие с перевозчиками осуществлялось вручную, что делало процессы долгими, неэффективными и подверженными ошибкам.

10. Недостаточный контроль финансовых потоков. Взаиморасчеты с контрагентами велись в различных системах, что затрудняло контроль дебиторской задолженности и могло приводить к финансовым потерям.

Эти проблемы существенно замедляли бизнес-процессы, увеличивали издержки и снижали конкурентоспособность компании на рынке. Внедрение современной автоматизированной системы на платформе 1С позволило решить эти проблемы и вывести бизнес FESCO на новый уровень цифровой трансформации.

Уникальность и инновационность проекта

Одним из ключевых вызовов проекта была организация бесшовного перехода на новую систему. В связи с спецификой процессов, высокой интеграционной нагрузкой и сложным устоявшимся ИТ-ландшафтом приняли решение запускать систему в формате "большого взрыва". Для минимизации рисков при таком варианте был предусмотрен этап "Опытной эксплуатации" продолжительностью пять месяцев. За это время все процессы были тщательно отлажены на реальных объемах данных.

В результате с ноября 2024 года группа FESCO перешла на новую систему управления, отказавшись от параллельного учёта. В первом квартале 2025 система перешла в стадию планового развития и поддержки. Инициированы к реализации задачи развития и наращивания функционала, осуществляется круглосуточная поддержка. На данный момент в системе работает около 500 пользователей во всех часовых поясах Российской Федерации.

"Это самая крупная разработка на 1С в моей карьере. Нам потребовалось множество нестандартных решений в управлении проектом, а также уникальный подход к построению архитектуры системы и реализации интеграционных потоков. Проектирование, реализация и тестирование программного продукта заняли полтора года. В момент запуска система начала работать одномоментно по всей географии FESCO: от Владивостока до Калининграда. В первые три месяца после запуска мы обеспечивали пользователям непрерывную поддержку в режиме 24/7": - комментирует Директор департамента 1С "РАУ ИТ" Павел Глушанок.

Публикации о проекте

• Разработка производственной системы "Fesco Management System (FMS) в ООО "СЦФ"

Результаты проекта

Внедренная система обеспечивает:

• Непрерывное управление и контроль всех основных производственных процессов в режиме реального времени.
• Сокращение времени и трудозатрат на выставление первичных документов и управление расчетами c контрагентами до 30%.
• Отказ от двойного ввода данных в различных процессах за счёт внедрения онлайн-интеграций со смежными системами и сервисами (РЖД и др. внешних операторов).
• Повышение детализации и сокращение сроков получения управленческой отчетности до двух раз.
• Возможность быстрого развития и масштабирования системы.

Проект стал уникальным примером успешной цифровой трансформации в логистической отрасли, сочетающей инновации, экспертизу и эффективное управление.

Какой на ваш взгляд главный результат проекта, который указывает на успех?

Начальник управления проектной деятельностью Гончарова Анастасия Алексеевна:
"Фактически, мы достигли всех целей, которые перед нами ставило руководство FESCO при старте данного Проекта – отказались от «старой» системы и построили новую технологичную ИТ-платформу, которая способна поддержать рост и развитие Группы. Запуск Системы в промышленную эксплуатацию прошел не без сложностей, но достаточно мягко для проектов подобного масштаба, главное – нам удалось избежать остановки Бизнеса Группы FESCO. Сейчас совместно с пользователями мы занимаемся активным развитием Системы, что является показателем того, что основной функционал стабилизирован.

Также я считаю, что проект научил Бизнес и ИТ говорить на одном языке – на протяжении всего Проекта мы выступали как единое целое. Это ли ни успех?!"

Факторы успеха

1. Атмосфера нацеленности на результат как со стороны бизнес-экспертов FESCO, так и всей ИТ-команды.
2. Синергия процессного, практиковавшего при внедрении западных ИТ-систем, и технологического, практикуемого при внедрении решений 1С, подходов при разработке решения
3. Экспертиза команды и личная эффективность членов команды.

Как вы оцениваете работу подрядчиков на проекте, что понравилось в совместной работе больше всего?

Начальник управления проектной деятельностью Гончарова Анастасия Алексеевна:
"Это был большой комплексный проект – временами количество разработчиков и аналитиков доходило до 100 человек, что делало его достаточно сложным в управлении. Благодаря скоординированному взаимодействию всех участников процесса нам удалось эффективно выстроить коммуникацию на всех уровнях и достичь заявленных целей Проекта. Хочу отметить высокий уровень ответственности со стороны подрядчиков, гибкость и готовность работать в самых сложных условиях. Однозначно могу сказать, что все стороны были заинтересованы в успехе проекта и действовали слаженно, не перекладывая ответственность друг на друга."

1С:Библиотека стандартных подсистем

Архитектура решения и масштаб проекта

В качестве целевой платформы для построения системы была выбрана платформа "1С:Предприятие 8", являющаяся наиболее технологичным, поддерживаемым и распространенным на российском ИТ-рынке решением.

По итогам обследования бизнес-процессов, требований к автоматизации и анализа доступных типовых программных продуктов от фирмы 1С принято решение разработать уникальную конфигурацию с использованием "1С:Библиотека стандартных подсистем". Важную роль при выборе сыграл и успешный опыт применения продуктов фирмы для автоматизации процессов внутри корпорации, а также наличие внутренней команды разработчиков.

Из каких систем выбирали и почему решили остановиться именно на заказной разработке с нуля на 1С?

Начальник управления проектной деятельностью Гончарова Анастасия Алексеевна:
"В процессе выбора нами рассматривались TMS-решения ведущих западных вендоров. Зная специфику внедрения данных систем, мы понимали, что, выбирая одно из этих решений, мы не сможем обеспечить необходимую гибкость и достаточный уровень адаптации функциональности «коробочного продукта» под требования пользователей. Группа FESCO обладает уникальными комплексными процессами, что является нашим дополнительным преимуществом, которое мы бы не хотели терять, пытаясь подстроится под стандартную функциональность ИТ-решений, присутствующих на рынке. В связи с этим выбор был сделан в пользу разработки с нуля на базе отечественной платформы 1С. Геополитические события, произошедшие в последствии, лишь подтвердили правильность сделанного нами выбора."

Ввиду своего масштаба проект выполнялся командой из трех интеграторов ООО "БЦР", ООО "РАУ ИТ" и ООО "1С-Перспектива". В связи с очень сжатыми сроками и высоким риском неполного описания требований со стороны бизнес-экспертов этапы "Проектирования" и "Разработки" было решено выполнять по методологии Agile. Проект длился полтора года и потребовал более 150 000 часов разработки. Общая численность объединенной команды достигала 100 специалистов в пиковые моменты.

Архитектура решения: