Цели проекта

1. Перевнедрение учетной системы:

• замена неэффективно функционирующей системы;
• обеспечение достоверности, актуальности и прозрачности данных.

2. Цифровизация ключевых процессов

• отказ от ручного учета и использования простейших инструментов (WhatsApp, Excel и т.п.) в пользу единой системы.
• подготовка инфраструктуры для BI-аналитики.
• единая цифровая платформа, которая заменит неэффективные процессы и обеспечит рост операционной эффективности компании.

3. Повышение управляемости и финансовой эффективности

• обеспечение прозрачности финансовых потоков и минимизация операционных рисков.
• улучшение контроля над затратами и бюджетированием.

Ключевые задачи проекта

1. Автоматизация учета и отчетности

• полный отказ от разрозненных отчетов (Excel и т.п.) для исключения ошибок.
• внедрение единой системы для консолидации данных из всех подразделений (договоры, бюджеты, заявки на МПЗ (материалы стройка) и ТМЦ (все ЦФО)
• формирование автоматизированной управленческой отчетности

2. Стандартизация и интеграция данных посредством унификации номенклатуры (согласно классификатору строительных ресурсов, в соответствии с требованиями Минстроя).

3. Оптимизация финансовых процессов

• управление заявками на расход ДС, их согласованием и контроль;
• контроль формирования и исполнения бюджета.

4. Складская логистика и документооборот

• управление движением материалов на складах;
• организация электронного документооборота (внутренние согласования).

5. Управление подрядчиками

• ведение реестра контрагентов с полной историей взаимодействия с каждым из них;
• контроль выполнения договоров и учет качества выполненных работ.

Ситуация до внедрения

Группа компаний "Новый Город" – девелоперская компания полного цикла, реализующая проекты жилой и коммерческой недвижимости в Твери и Тверской области, Владимире, Нижнем Новгороде.

Основная специализация – строительство жилья комфорт- и бизнес-класса, проектирование, архитектура, развитие городских территорий.

С 2014 мы работаем на благо жителей и с уверенностью можем сказать, что задаем стандарты строительства. Наши жилые кварталы – это полноценная комфортная среда, где обеспечиваются все ежедневные потребности людей.

В 2023 сформировано подразделение бизнес-трансформации, внедряющее современные подходы для повышения эффективности, в том числе в рамках данного проекта.

Отдел имеет следующую структуру:

На старте проекта были выявлены ключевые проблемы:

1. Разорванные коммуникации и инертная корпоративная культура:

• Хаос в общении, "тонущие" вопросы в почте и мессенджерах
• Менталитет "это не моя вина"
• Сопротивление изменениям ("Раньше было лучше")
• Низкая скорость принятия решений
• Отсутствие кросс-функциональной ответственности

2. Основные недостатки:

• Отсутствие централизованного администрирования системы;
• Отсутствие нужной аналитики и отчетности (Например, планирование закупок без точных данных о запасах);
• Ручная обработка данных (до 80%);
• "Кактус-синдром" (сотрудники терпели неудобства, но боялись менять систему).

3. Корневые причины:

• политические игры ("не хотим обидеть предыдущих внедренцев");
• избыточные процессы "ради галочки";
• зависимость от key-персон ("Вы уйдете, а нам жить с этим");
• недоверие к реальным изменениям на фоне неудовлетворительных результатов предыдущего внедрения;
• слабая поддержка со стороны руководства;
• ограниченный бюджет.

Потребовалось немало усилий и поиск нестандартного подхода, чтобы кардинально изменить ситуацию в свою пользу.

Уникальность и инновационность проекта

1. "Революция снизу" вместо директив сверху

В отличие от 90% проектов внедрений, где успех зависит от поддержки топ-менеджмента, была использована стратегию "заражения":

• визуализация выгод для конкретных сотрудников ("Что это даст лично вам?");
• механизм "сарафанного радио" между отделами;
• метод контрольных примеров на реальных операционных данных (пример указан ниже).

2. Поэтапное вовлечение через "триггеры мотивации", например:

• для кладовщиков: упрощение инвентаризации, прозрачность приема и перемещений ТМЦ
• для руководителей: онлайн-доступ к отчетам системы и на их основе - BI-аналитика и т.д.

Проектирование целевого состояния (to be) - приведен пример по БП "Сметное планирование" (см. рисунок ниже), а именно:

• Разработка оптимизированной модели процесса с учетом стратегических целей компании;
• Определение KPI и контрольных точек для измерения эффективности;o Учет возможных рисков и разработка механизмов их минимизации.

Такой подход обеспечивает управляемость изменений, снижает сопротивление сотрудников и повышает вероятность успешной трансформации.

4. Гибридная модель внедрения

• 90% силами внутренней команды,o 10% экспертиза и аудит внешних консультантов-разработчиков.

5. Отдельное внимание - формированию и поддержанию НСИ (разработка и стандартизация ключевых справочников: номенклатура, проекты, статьи затрат и мн. др.), как основе для качественного внедрения системы.

Публикации о проекте

• Публикация на портале Business Studio.
• Публикация на портале PRO Качество.

Дополнительная информация к описанию проекта

Максимально эффективное использование внутренних ресурсов подразделения позволило сэкономить более 50% из уже урезанного бюджета (без учета значительного увеличения объемов работ по сравнению с исходным техническим заданием).

Срок реализации проекта был увеличен на 10%, несмотря на удвоение объема задач — это связано с ростом "аппетитов пользователей" по мере погружения в функционал системы. Такой факт можно рассматривать как одно из ключевых достижений проекта.

Внедрение было выполнено с сохранением поддержки конфигурации: использовались внешние отчеты и обработки, а также расширения.

Результаты проекта

1. Финансовые результаты автоматизации

1.1 Сметное планирование:

Результативность:

• Упрощение аналитики (сокращение статей затрат с 800 до 28 с детализацией по видам работ)
• Повышение точности планирования за счет инновационного подхода к формированию смет

Эффективность:

Экономия: 23 930 340 руб./год (Примечание). Сокращение операционного времени на 84 %

Примечание

Раньше:

[Формир. ВПЗ (смета) × 30 р.дн. + 1500 коррект. × 0.5 р.дн.] × 10 проектов × 3514 руб./день = 28 463 400 руб./год

Где:

30 рабочих дней — срок подготовки и согласования сметы (ВПЗ) на 1 проект

1500 корректировок — среднее количество правок по одному проекту за год.

0.5 рабочих дня — трудозатраты на одну корректировку (включая согласования).

10 проектов — ежегодный объем.

3514 руб./день — приведенная стоимость трудозатрат (из расчета 70 000 руб./мес.).

Сейчас:

[Формир. РВ (предв. смета) × 15 р.дн. + Автоматиз. ЛРВ (смета) × 3 р.дн. × 28 видов работ] × 10 проектов × 3514 руб./день = 4 533 060 руб./год

Где:

15 рабочих дней — срок подготовки предварительной сметы (с использованием шаблона) и упрощенного согласования (вместо 30 р.дн.).

3 рабочих дня — трудозатраты на автоматизированное формирование ЛРВ (локальных ресурсных ведомостей) для каждого вида работ.

28 видов работ — среднее количество видов работ по проекту.

3514 руб./день — приведенная стоимость трудозатрат (из расчета 70 000 руб./мес.).

1.2 Бюджетирование

Экономия: 753 500 руб./год. Сокращение операционного времени на 90 %.

Примечание:

Раньше:

Первичное формирование бюджета:

[Бюджет ЦФО × 2 ч (ручное формирование) + Защита бюджета × 2 ч × 5 чел.] × 15 ЦФО × 398 ₽/ч = 71 640 ₽/год

Бюджет ЦФО × 2 ч (ручное формирование) — время ручного формирования бюджета для одного ЦФО.

Защита бюджета × 2 ч × 5 чел. - временные затраты на защиту бюджета с участием 5 человек.

15 ЦФО - количество центров финансовой ответственности.

398 ₽/ч – приведенная стоимость одного человеко-часа работы.

Ежемесячные корректировки:

[Корректировка × (1 ч (формирование) + 3 ч (анализ) + 1 ч (согласование))] × 20 корректировок × 12 мес. × 398 ₽/ч = 477 600 ₽/год

20 корректировок — среднее количество корректировок в месяц.

398 ₽/ч – приведенная стоимость одного человеко-часа работы.

Общая годовая стоимость: 71 640 ₽ (формирование) + 477 600 ₽ (корректировки) = 549 240 ₽/год

Сейчас:

Первичное формирование бюджета:

[Бюджет ЦФО × 0,5 ч (формирование в системе) + Автоматиз. согласование бюджета × 0,25 ч × 5 чел.] × 15 ЦФО × 398 ₽/ч = 10 448 ₽/год

Ежемесячные корректировки:

[Корректировка × (0,25 ч (формирование) + 0,2 ч (анализ) + 0,2 ч (согласование))] × 15 корректировок × 12 мес. × 398 ₽/ч = 46 566 ₽/год

Общая годовая стоимость: 10 448 ₽ (формирование) + 46 566 ₽ (корректировки) = 57 014 ₽/год

1.3 Снабжение и склад

Экономия: >100 млн руб./год

Примечание: Расчет экономии произведен по формуле:

Э = N×А×n, где

N – количество товарно-материальных ценностей с нарушениями (пересортица, нарушение сроков хранения, заказ излишков и др.), выявленных на проведенных выборочных инвентаризациях

A- усредненная стоимость одной позиции ТМЦ

n – количество возводимых строительных объектов

и равна:

1300 × 10 000 × 8= 104 млн. руб

При этом не учтено:

Снижение затрат на хранение (излишки занимали место).

Уменьшение потерь от уценки просрочки ( материалы списывались комиссионно).

Высвобождение оборотных средств (деньги не заморожены в излишках).

1.4 Автоматизация учета средств индивидуальной защиты

Экономия: > 3 млн руб./год (примечание)

Примечание: Расчет экономии произведен по формуле:

Э = C × N, где

C - Стоимость СИЗ на одного работника

N - число работников (которым полагается выдача СИЗ)

и равна

30 000 × 100= 3 млн. руб

Ранее учет производился не в разрезе сотрудника, а в смете каждого проекта, также не учитывался норматив по применению СИЗ.

2. Операционные и управленческие улучшения

Сокращение объёма ручных операций на 25%.

В рамках проекта была внедрена аналитика, отражающая взаимоотношения с подрядчиками. Она аккумулирует данные в отношении контрагентов, включая полную историю взаимодействия с каждым из них: заключённые договоры, виды производимых работ, статьи затрат, наличие и характер претензий- при наличии, и другие ключевые сведения (см. рисунок ниже).

Такая аналитика позволяет:

• эффективно выбирать контрагентов при проведении тендера;
• оценивать их благонадёжность;
• отслеживать денежные потоки и выявлять потенциальные риски.

Повышение точности планирования за счет ликвидации дублирования данных (см. п.1.1 выше)

• Обеспечена прозрачность и аналитика процессов, автоматизированных в системе (отчетность, BI- аналитика)
• Ускорение документооборота в 2 раза
• Сокращение времени формирования отчетности в 2 раза, с учетом использования BI-аналитики
• Отслеживание движения материалов и денег в режиме реального времени, в том числе BI
• Снижение рисков краж и нецелевого использования ресурсов.

Единая НСИ для всех подразделений

Отчет подрядчика в системе "1С" (разделен на два фрагмента):

Общий эффект: Внедрена комплексная система управления строительной организацией с ежегодной экономией свыше 130 млн рублей и значительным повышением операционной эффективности.

ИТОГ

Проект создал единую цифровую экосистему, которая:

• Заменила ручные процессы на автоматизированные, ускорив получение управленческой отчетности на 200%
• Объединила все подразделения на одной платформе.
• Обеспечила рост эффективности и прибыльности бизнеса.

БИТ.Финанс :
• Бюджетирование
• Казначейство
• Договоры и закупки
• Управление процессами
• Преобразование данных
• Спецодежда
• MDM
• Механизация и автотранспорт
• Снабжение и склад
• Подрядчик
• Заказчик

Архитектура решения и масштаб проекта

Система построена на взаимосвязанных (обмены) программных продуктах:

• БИТ.Финанс
• 1С:Бухгалтерия
• Битрикс24 (корпоративный портал
• СОД Signal Docs
• Business Studio
• Profitbase
• BI-система